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Quando Larry Culp assumiu o cargo de CEO da General Electric em outubro de 2018, ele se tornou o primeiro executivo externo a liderar a empresa em seus 126 anos de história. Ele herdou uma crise que parecia irremediável. As ações da GE haviam despencado, registrando uma queda de 45% em 2017 e mais 58% em 2018. O endividamento da empresa excedia em muito sua capitalização de mercado, e sua classificação de crédito estava caindo para o nível de “junk”. A corporação que valia US$ 594 bilhões em 2000, tornando-a a empresa mais valiosa do mundo, havia se tornado, segundo a maioria dos analistas de Wall Street, um colapso em câmera lenta.

Culp reduziu drasticamente os dividendos e contabilizou uma baixa de US$ 22 bilhões na divisão de energia. Mas uma de suas primeiras prioridades estratégicas foi abordar um diagnóstico que parecia quase ingênuo: o problema mais profundo da GE não era seu portfólio. Eram suas crenças. A empresa havia construído uma cultura de culpa, na qual os problemas eram ocultados, os erros punidos e a atribuição de responsabilidades era confundida com a resolução de problemas. Como Culp afirmou posteriormente: “Uma cultura de resolução de problemas é muito mais eficaz operacionalmente do que uma cultura de atribuição de culpas.” Essa convicção tornou-se a base de uma das mais impressionantes reviravoltas corporativas da última década.

Atualmente, a GE Aerospace possui uma carteira de pedidos de US$ 190 bilhões e registrou um crescimento de 21% na receita em 2025. O contrato de Culp foi prorrogado até 2027.

O que aconteceu na GE não foi apenas uma recuperação financeira. Foi uma intervenção baseada em crenças. Com base na pesquisa apresentada em meu livro Beyond Belief, denomino isso de “liderança de alta autonomia”: a prática de escolher e incorporar deliberadamente crenças que fazem com que o esforço pareça valer a pena, a ação pareça possível e o progresso pareça visível. A pesquisa subjacente a isso, extraída da neurociência, da psicologia cognitiva e da economia comportamental, mostra que a autonomia não é um traço de personalidade. É uma capacidade que pode ser aprendida e que opera por meio de três mecanismos específicos.

Isso se aplica muito além das reestruturações. Sempre que uma equipe fica estagnada, seja devido a um lançamento de produto fracassado, uma onda de demissões, uma transição de liderança ou o lento avanço da cautela adquirida em uma organização madura, a questão subjacente costuma ser a mesma: as pessoas deixaram de acreditar que seus esforços irão mudar alguma coisa. A liderança de alta autonomia destina-se a qualquer líder que enfrente um descompasso entre a estratégia no quadro branco e a energia presente na sala.

 

Como superar o padrão do cérebro

Durante décadas, os psicólogos, seguindo a linha de Martin Seligman, partiram do princípio de que a impotência era aprendida. Mas Steven F. Maier e Seligman refutaram essa conclusão em um artigo de 2016, utilizando técnicas de imagem cerebral que não estavam disponíveis na década de 1960. Eles demonstraram que a passividade é a resposta padrão do cérebro à adversidade prolongada. O que precisa ser aprendido não é a passividade, mas a crença de que o esforço é importante. Maier identificou uma via neural que é fundamental para esse aprendizado; Seligman a chama de“circuito da esperança”. Ela não vem pré-instalada e deve ser construída por meio da experiência.

As implicações para os líderes são imediatas. Quando as equipes parecem paralisadas em meio à disrupção causada pela IA, a reestruturação ou a incerteza do mercado, o instinto é diagnosticar um problema de motivação ou uma lacuna de talentos. A pesquisa de Maier e Seligman aponta para algo mais fundamental: o circuito da esperança se silenciou. A via que indica ao cérebro que o meu esforço altera os resultados foi desativada. Apresentações estratégicas e reuniões abertas não irão reativá-la. Evidências diretas de que a ação produz resultados, sim.

Foi isso que Culp compreendeu na GE. Ele introduziu os eventos kaizen (uma prática que aperfeiçoara durante seu mandato como CEO da Danaher): pequenas equipes enfrentavam problemas reais e obtinham resultados tangíveis em menos de uma semana. Ele não tentou inspirar as pessoas a assumirem a iniciativa. Em vez disso, criou as condições para que ela se desenvolvesse, dando aos trabalhadores da linha de frente provas diretas e repetidas de que o que faziam ali era importante.

 

Três mecanismos de crença que os líderes com alto senso de autônomia utilizam

A autonomia não funciona isoladamente. Em *Beyond Belief*, identifico três mecanismos — atenção, antecipação e autonomia — que, juntos, formam uma espécie de sistema operacional para a liderança. Os líderes com alto grau de autonomia têm esses três mecanismos funcionando bem.

 

Eles mudam a forma como a organização vê as coisas.

Em 2018, David E. Levari e seus colegas publicaram um estudo na revista *Science* que deveria ser leitura obrigatória para todas as equipes de liderança. Eles pediram aos participantes que identificassem pontos azuis em uma tela. À medida que reduziam o número de pontos azuis ao longo do tempo, os participantes não percebiam a diminuição na frequência. Em vez disso, ampliaram sua definição de “azul” para incluir pontos que eram mais roxos. Levari chamou isso de “mudança de conceito induzida pela prevalência”. Quando um fenômeno se torna mais raro, não percebemos a mudança. Inconscientemente, redefinimos o que conta como sendo o fenômeno.

Essa tendência não se limita aos pontos azuis. As pessoas veem o que esperam ver, sejam suas expectativas positivas ou negativas. A pesquisa de uma década de Richard Wiseman sobre a sorte, realizada na Universidade de Hertfordshire, confirmou esse padrão: as pessoas que acreditavam na existência de oportunidades percebiam mais delas. Uma organização preparada para procurar disfunções continuará encontrando-as, mesmo depois que as coisas melhorarem. Culp utilizou essa percepção de maneira inversa: ao reformular a premissa operacional de “problemas significam que alguém errou” para “problemas são oportunidades de melhoria”, ele alterou o que os filtros perceptivos das pessoas estavam sintonizados para detectar. Em vez de esconder os problemas, elas passaram a trazê-los à tona.

 

Eles moldam as expectativas das pessoas.

O neurocientista Anil Seth descreve a percepção como uma“alucinação controlada”. O cérebro não recebe a realidade de forma passiva. Ele gera previsões e as compara com os dados recebidos. O neurocientista Tor Wager e seus colegas demonstraram isso usando a ressonância magnética funcional (fMRI): quando as pessoas acreditavam estar recebendo alívio da dor, seus cérebros liberavam opioides endógenos e reduziam a atividade de processamento da dor. A crença gerou um estado neurológico mensuravelmente diferente.

Para os líderes, isso significa que a forma como se enquadra uma iniciativa de mudança afeta mais do que apenas a adesão. Ela afeta a experiência real que sua equipe tem. Dizer às pessoas “A IA vai transformar sua função” ativa uma percepção de ameaça. Dizer-lhes “Agora vocês têm um recurso que cuida das partes do trabalho de que menos gostam” ativa uma percepção de oportunidade. Os fatos são idênticos; a resposta neurológica, não. Culp compreendeu isso implicitamente na GE: ele enquadrou o lean como uma filosofia de respeito pelas pessoas, uma forma de a inteligência dos trabalhadores da linha de frente ser levada a sério, em vez de um exercício de corte de custos.

 

Eles concentram esforços onde há alavancagem.

A liderança de alta autonomia não consiste na crença de que é possível controlar tudo. Pesquisas com enfermeiros de UTI sob pressão contínua revelaram que a flexibilidade cognitiva — a capacidade de distinguir entre o que se pode controlar, o que se pode apenas influenciar e o que está fora do nosso alcance — estava entre os indicadores mais fortes de engajamento duradouro e satisfação no trabalho. Trata-se da disciplina de direcionar a energia para onde ela produz resultados.

 

Como desenvolver uma liderança de alta autonomia

Esses três mecanismos explicam como a autonomia influencia os resultados. A próxima questão é o que fazer a respeito. Aqui estão quatro práticas que desenvolvem a autonomia em você e em suas equipes.

 

Crie experiências de domínio.

O circuito da esperança é ativado quando o cérebro encontra provas diretas de que o esforço produz resultados. Os psicólogos chamam essas condições ideais de“desafios ótimos”: problemas que estão um pouco além da sua capacidade atual, mas que podem ser alcançados com esforço. Para equipes que passaram por um longo período de turbulência, isso significa definir marcos iniciais e alcançáveis antes de assumir desafios maiores. As vitórias não precisam ser estrategicamente significativas. Elas precisam ser experencialmente reais. Os eventos kaizen de Culp na GE funcionavam exatamente dessa maneira: pequenas equipes, problemas reais, resultados visíveis em uma semana. Cada evento era uma experiência de domínio que reacendia o circuito.

 

Analise e substitua suas crenças arraigadas.

A maioria dos líderes nunca examinou as crenças fundamentais que orientam suas decisões mais importantes. Anote-as (“Não podemos competir em termos de talento” ou “Este mercado não recompensa a inovação”) e, em seguida, aplique o que chamo de teste de utilidade: essa crença pode parecer verdadeira, mas está gerando o comportamento de que preciso? Quando Arvind Krishna assumiu o cargo de CEO da IBM em 2020, ele herdou uma organização presa à crença de que era, fundamentalmente, uma empresa de serviços e infraestrutura. Essa crença era defensável, fundamentada em décadas de receita. Mas também estava sufocando o futuro da empresa. Krishna reformulou explicitamente a identidade da IBM, em torno da nuvem híbrida e da IA, desmembrando o negócio de infraestrutura gerenciada de US$ 19 bilhões para tornar a nova crença estrutural. Ele escolheu a crença que era mais útil, e a trajetória da empresa seguiu esse caminho.

 

Reescreva a narrativa explicativa.

Pesquisas sobre o estilo explicativo mostram que a forma como as pessoas interpretam os reveses determina se elas se recuperam ou ficam estagnadas. A variável crítica é se um fracasso é interpretado como permanente ou temporário, global ou específico. “Não somos uma empresa inovadora” é uma interpretação permanente e global. “A gente calculou mal o momento certo para este produto” é temporária e específica. Ambas podem ser defensáveis, mas apenas uma preserva a autonomia. O cofundador da Pixar, Ed Catmull, incorporou essa distinção ao processo criativo da empresa: esperava-se que as primeiras versões de todos os filmes fossem ruins, e essa expectativa era explicitada. Como o fracasso era interpretado como temporário e específico (este rascunho, não esta equipe), as pessoas continuavam experimentando. A narrativa explicativa determinava a autonomia.

 

Criem sistemas que valorizem a autonomia como padrão.

A autonomia é sustentada pela estrutura, não apenas pela força de vontade. Culp não pediu aos funcionários da GE que mudassem sua mentalidade e depois esperassem pelo melhor. Ele implementou o Lean como um sistema operacional (gestão diária, visitas ao local de trabalho, resolução estruturada de problemas) para que o comportamento de alta autonomia se tornasse rotina. Ele havia testemunhado o poder dessa abordagem em primeira mão: na Danaher, onde atuou como CEO por mais de 13 anos, o Danaher Business System incorpora a melhoria contínua ao trabalho diário de todas as empresas operacionais, tornando a autonomia uma característica estrutural padrão, em vez de uma característica individual. A metodologia lean de Culp economizou US$ 1 bilhão em custos fixos somente no negócio de energia a gás da GE. O sistema gerou evidências, as evidências reforçaram a convicção e a convicção impulsionou a ação seguinte. A autonomia se acumula.

 

Atualize o sistema operacional

O que aconteceu na GE não foi único em sua natureza, mas apenas em sua magnitude. Toda organização funciona com base em um sistema operacional invisível de crenças compartilhadas sobre o que é possível, o que representa uma ameaça e o que vale a pena tentar. Os líderes da IBM, da Pixar e da Danaher demonstraram, de maneiras diferentes, que esse sistema operacional pode ser deliberadamente atualizado. A maioria dos líderes, porém, herdou o seu sem questioná-lo.

Numa época em que a IA, a instabilidade geopolítica e a constante reorganização tornam tentador concluir que nada do que você faça mudará o que está por vir, os líderes com alto grau de autonomia tratam essa conclusão pelo que ela realmente é: um software desatualizado. Eles fazem a única pergunta que importa: o que acredito neste momento está gerando a liderança de que preciso? E quando a resposta é não, eles têm a disciplina necessária para se atualizar.

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